De DMU bij afnemers van bouwtoeleveranciers beweegt in twee richtingen tegelijk. Aan de bovenkant van de markt groeit hij. Aan de onderkant verdwijnt hij. Voor toeleveranciers met één commerciële aanpak voor beide segmenten betekent dat structureel verlies aan beide kanten.
Tien jaar geleden wist een accountmanager in de bouw- en installatiesector vrij precies aan wie hij verkocht. Bij een middelgroot installatiebedrijf was dat de directeur-eigenaar. Voor een aannemer kwam je bij de hoofdcalculator. En bij een projectontwikkelaar zat je tegenover de projectleider. Hij kwam binnen, schudde één hand, dronk één kop koffie, en wist genoeg. Vandaag werkt dat niet meer. Aan dezelfde tafel zit een ander gezelschap en er zijn meer stoelen bij gezet.
Bij projectontwikkelaars praat de duurzaamheidsadviseur tegenwoordig mee. Daarnaast beslist bij grotere installatiebedrijven een centrale inkoop over wat lokaal werd uitgekozen. En zo is bij vrijwel elke grotere afnemer het aantal stemmen rond een productkeuze flink toegenomen. Volgens Forresters rapport The State of Business Buying, 2026 telt een gemiddelde B2B-aankoop inmiddels dertien interne stakeholders en negen externe beïnvloeders, met dat aantal oplopend voor complexere of strategische aankopen.
Tegelijk gebeurt aan het andere uiteinde van de markt het omgekeerde. Bij de zzp-installateur, het kleine afbouwbedrijf en de eenmans-aannemer wordt de besluitvorming juist compacter, sneller, en bovendien steeds vaker volledig in handen van één persoon die ook de uitvoerder is.
De Decision Making Unit, de DMU, in de bouw- en installatiesector is daarmee niet één werkelijkheid maar twee, en die werkelijkheden bewegen uit elkaar. Dit artikel beschrijft drie verschuivingen waarop toeleveranciers commercieel moeten anticiperen om aansluiting te blijven houden.
1. De tafel is uitgebreid, niet vervangen
De meest voorkomende denkfout is dat nieuwe rollen oude rollen verdringen. Dat klopt zelden. Wat gebeurt, is dat de DMU is uitgebreid met rollen die voorheen geen plaats hadden aan tafel, zonder dat de oorspronkelijke rollen zijn verdwenen.
Bij een projectontwikkelaar zit nog steeds de projectleider, maar tegenwoordig met een duurzaamheidsadviseur ernaast. Een woningcorporatie laat de technisch manager nog steeds beslissen over functionele specificaties, terwijl de financiële afdeling vanuit total cost of ownership inmiddels even doorslaggevende vragen stelt. En bij grotere aannemers is de hoofdcalculator niet meer alleen: de centrale inkoop heeft een eigen mandaat.
Het gevolg is dat een commerciële strategie die mikt op één gesprekspartner per klant, structureel onvoldoende oppervlakte raakt. De toeleverancier die nog steeds investeert in één relatie per account, vaak de historisch sterkste, laat daardoor in toenemende mate beslissingen ontstaan bij rollen waarmee hij geen contact heeft.
De strategische implicatie: account-based marketing wordt de norm in de bouw en is operationele noodzakelijk om aansluiting te behouden bij een DMU die uit meer mensen bestaat dan een buitendienstmedewerker kan bedienen.
2. Aan de bovenkant van de markt groeit de tafel. Aan de onderkant verdwijnt hij.
De DMU evolueert niet uniform. Hij splitst.
Bij grote installatieconcerns, bouwers en projectontwikkelaars wordt de DMU groter, formeler en specialistischer. Compliance-rollen, ESG-rollen, inkooprollen en categoriemanagers nemen plaats aan tafel. Het proces verloopt trager en consistenter. Meer mensen, meer documentatie, langere doorlooptijd, voorspelbaarder uitkomst.
Aan het andere uiteinde van de markt, de zzp-installateur, het kleine afbouwbedrijf, de eenmans-aannemer, beweegt de DMU precies de andere kant op. Daar wordt de besluitvorming compacter, sneller, en steeds vaker volledig in handen van één persoon die ook de uitvoerder is. Geen inkoper, geen technisch adviseur, geen gatekeeper. Eén iemand die op zijn telefoon op de bouwplaats een keuze maakt.
Voor toeleveranciers betekent dit dat “de installateur” of “de aannemer” als doelgroep onbruikbaar is geworden. Achter dezelfde branchecode zit immers aan de bovenkant van het segment een ingewikkelde DMU, en aan de onderkant nauwelijks een. Marketing- en salesstrategieën die voor beide hetzelfde proberen te doen, missen daardoor aan beide kanten doel.
De strategische implicatie: segmentatie op grootteklasse en organisatievorm is in 2026 geen marketinghulpmiddel meer, maar een commerciële randvoorwaarde. De accountstrategie voor een DMU van twaalf personen is fundamenteel anders dan die voor een DMU van één.
3. Wie waar zit aan de tafel, zegt steeds minder over wie er beslist
De derde verschuiving is de subtielste, en daarom voor veel toeleveranciers de moeilijkst te zien. Zelfs binnen DMU’s die op het oog dezelfde samenstelling hebben als vijf jaar geleden, is de feitelijke rolverdeling verschoven.
De gebruiker, de monteur op de bouwplaats, heeft aan invloed gewonnen, niet verloren. Door arbeidstekorten is zijn bereidheid om met een onbekend product te werken kleiner geworden, en is het veto-recht van deze groep in de praktijk groter.
De inkoper heeft aan invloed gewonnen waar consolidatie plaatsvindt, en juist aan invloed verloren waar de installateur direct via een portaal of webshop bestelt. De gatekeeper is bovendien steeds vaker geen menselijke functie meer maar een systeem. Een PIM, een ERP, een goedgekeurde-leverancierslijst, een zoekfunctie. De beïnvloeder bestaat daarnaast in toenemende mate uit externe partijen: architecten die specificeren, BIM-modelleurs die productkeuzes vastleggen, energieadviseurs die alternatieven beoordelen.
Met andere woorden: zelfs als de klant qua organigram niet is veranderd, kan het beslissingsproces fundamenteel anders verlopen. Een commerciële aanpak die de oude rolverdeling veronderstelt, schiet structureel langs het werkelijke besluitvormingsmoment.
De strategische implicatie: periodiek opnieuw in kaart brengen wie binnen welke klantorganisatie welke rol vervult, en welke rol welke vraag stelt, is geen one-off-exercitie maar een doorlopende vereiste.
Wat dit betekent voor de bouwtoelevering?
Drie commerciële prioriteiten volgen uit dit beeld.
- Account-mapping moet diepgaander en frequenter. Wie alleen de hoofdcontactpersoon kent, kent de DMU niet. De toeleveranciers die in 2026 marktaandeel winnen, investeren systematisch in het volledig in beeld brengen van de DMU per relevante klant: wie zit erin, welke vragen stelt elke rol, en met welke frequentie verandert die samenstelling.
- De propositie moet meertalig zijn. Eén productverhaal dat zich tot alle rollen tegelijk richt, raakt geen enkele rol diep. Het verhaal voor een duurzaamheidsadviseur is namelijk een ander dan voor een inkoper, en weer anders dan voor een uitvoerder. Niet in feiten, maar in welk argument vooropstaat.
- De commerciële mix moet asymmetrisch zijn. De zwaar-DMU-klant en de licht-DMU-klant vragen om totaal verschillende kanalen, contactfrequenties en investeringsniveaus. Toeleveranciers die hun klantbase als één behandelen, betalen aan de bovenkant te weinig aandacht en aan de onderkant teveel.
De DMU waaraan een toeleverancier in de bouw zijn beslissingen wint of verliest, is in tien jaar tijd onherkenbaar veranderd, en in twee tegengestelde richtingen tegelijk. Aan de bovenkant van de markt is hij groter, formeler en gespecialiseerder geworden. Aan de onderkant verdwijnt hij als gestructureerd proces.
De winst zit daarom niet in de nieuwste marketingtool of de mooiste merkcampagne, maar in iets veel onspectaculairders: weten wie er aan tafel zit, en daar je commerciële inspanning op afstemmen. Voor een sector die jarenlang gewend was aan stabiele gesprekspartners, is dat een grotere verandering dan het lijkt.
Eén kop koffie is niet meer genoeg.
